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                    各級主管的績效管理
                    時間: 2012-04-17     次數: 1857      作者:鮑國余

                     

                    前面兩講已講了各級主管的自我管理和團隊管理,要將一名主管當好,還必須搞好績效管理?冃Ч芾碇饕亲ズ媚繕斯芾、績效考核和激勵機制。

                    一、目標管理

                    第一:目標管理的目的

                    1、明確努力的方向。能激勵大家為實現目標而努力奮斗的激情。

                    2、明確考核的依據。考核者和被考核者都可以預期未來的結果,從而實現事先引導人的行為,爭取良好的考核成績。

                    3、提高實現目標的主動性和自覺性。目標是自己認同的,無抵觸或很少抵觸,有為目標的實現負責的熱情;事先設立了目標,等于做出了承諾,就會努力去實現它;定了目標,有了擔子,就會積極動腦筋、想辦法,工作潛力就能得到充分的發揮和挖掘。

                    4、促使大家勁往一處使。有了共同的目標,大家就能“心往一處想、勁往一處使”,避免了“內耗”和各種沖突的發生。

                    5、有利于下屬能力的提升和職業的發展。目標管理實際上是和信任、授權密切結合的。實施目標管理后,信任下屬、授權給下屬、讓下屬按照他自己的想法和方法去實現目標,這樣就會促使下屬能力不斷提高,職業發展迅速。

                    第二:目標管理的要求和特征

                    1、共同參與制訂。首先,目標是在上司與下屬角色平等的情況下,共同討論制訂。要讓下屬充分了解組織目標,發揮下屬的工作熱情和能力,使確認的目標雙方認同。

                    2、可衡量。目標一定要明確,不僅定量的目標可以衡量,定性的目標也可以衡量,凡是不可衡量的目標都是沒有意義的。

                    3、關注結果。目標管理關注的不是“工作”或“活動”的過程,而是目標有沒有達成的結果。

                    4、及時的反饋和輔導。反饋就是將下屬的工作狀況與設定目標相比較的結果告訴下屬,帶動下屬糾偏;輔導就是帶動下屬提高工作能力。

                    5、以事先設定的目標評估考核。事先設定的目標是什么,績效標準是什么,事后應當和必須以此為考核標準進行績效評估和獎懲結算。

                    第三:目標制訂的原則。

                    1、明確具體的。目標必須與任職人的工作職責或部門的職能相對應,對目標的工作量、要求、完成日期都要明確具體。

                    2、可衡量的。不管是定量目標還是定性目標都能衡量。

                    3、積極的又可接受的。執行人有信心接受這一目標,認同這一目標,而不是上司的一廂情愿。

                    4、現實可行的。如目標在現實條件下不可行,就無法使目標管理進行下去。

                    5、有時間限制的。目標一定要有時間概念,各項目標都要有事先約定的時間限制。

                    第四:搞好制訂目標時的對話。

                    為了使目標讓每位下屬都能接受,在制訂目標時不能簡單作任務分配了事,而要通過對話的方式把工作做深做細做好。

                    對話的要點:

                    1、解釋目標帶來的好處。使下屬看到自己前進的方向,得到前進的動力。

                    2、分析實現目標所需的資源和條件。看到自己的優勢,增強實現目標的信心。

                    3、向下屬說明你所能夠提供的支持。要給予必要的授權,同時加強對下屬的輔導,為他們提供相關的信息和可利用的資源。

                    4、目標與績效標準要統一。并有相應的激勵政策,調動下屬完成和超額完成目標的積極性。

                    第五:按照工作目標制訂行動計劃。

                    一旦制訂了明確的工作目標,就必須要有詳細的行動計劃,以確保目標的實現。

                    一個好的計劃,它有以下特征:一是計劃完整、詳盡并且清晰。要完成什么任務?具體要求是什么?哪些人去完成?二是民主制訂計劃。事先與參與者進行充分溝通,充分分析各種資源和條件,使制訂的計劃得到參與者的確認;三是計劃具有一定的彈性。充分考慮各方面可能發生的變化,并在實踐過程中不斷滾動修訂,使計劃更符合客觀實際;四是計劃中列出優先順序。行動成員都能了解什么事情是最重要的,便于抓住工作中的重點;五是有衡量該計劃成功的標準。六是突出日期。以使檢查計劃的進展情況。

                        按照以上要求,制定計劃要掌握以下要點:一是要有明確的工作目標;二是分析完成目標的有利條件和優勢;三是找出影響目標實現的因素;四是分析研究達到目標的方法,并選擇最有可能的方法;五是對行動進行有效而合理的順序;六是明確人員分工及考核方法;七是界定時間;八是追蹤、評估和修正的方式和程序,以確保計劃真正得到落實。

                    第六:進行工作目標和計劃的追蹤。

                    為了隨時掌握工作目標和計劃的進展情況,及時發現問題,及時采取措施,以確保工作計劃的認真執行和工作目標的實現,必須加強追蹤工作。

                    追蹤工作一般分三個步驟:

                    步驟之一,收集信息。其方法:一是個人工作報告,一般可要求下屬每月寫一份個人工作報告,對本月工作進行總結、反省,這對于促進工作、提高自己都有好處;二是內部數字資料分析,它客觀地反映了個人的工作業績,最具說服力;三是通過會議和協同工作,直接觀察了解下屬工作情況;四是可采用非量化的評價進行量化處理。

                    步驟之二,評估。在評估中,要選擇最重要的考核標準進行評估。對評估中的問題要分清什么情況是由于無法控制的因素而引起的?什么情況是歸因于下屬本身?正確分清這兩類原因,可以有針對性地采取相應措施。屬于不可控的問題要分析發生的原因、造成的危害,制定應急措施,盡量避免或減少類似問題的發生。屬于下屬的問題,要有針對性地進行工作指導,參加培訓,加強工作監督,不稱職的降低工作職位等。

                    步驟之三,反饋。各級主管必須定期將工作追蹤的情況反饋給自己的下屬,并和下屬共同討論成功的經驗和存在的問題及應對的措施,以便于下屬知道自己表現的優劣所在及其原因,并促使下屬進行自我工作追蹤及管理,增強責任感,發揮主動性,完成工作目標。

                    在追蹤過程中,各級主管必須做到:

                    1、態度客觀端正,扮演下屬工作輔導者的角色。

                    2、對下屬所取得的階段性成績給予積極的肯定,對下屬造成的問題,應協助下屬找出問題所在。

                    3、鼓勵下屬自己找出解決問題的措施,共同參與到工作追蹤的過程中。

                    4、追蹤過程中如證實原訂目標不切合實際,應及時進行修訂,以增強大家實現新的目標的信心。

                    二、績效考核

                    第一:績效考核的目的

                    績效考核的主要目的是為了績效改進和人事決策。它的出發點是三維的,即過去、現在和未來。它強調全員參與,是公司高層、人事部、主管、員工共同關注的事。它強調績效循環,即每次績效評估的結束是下一次績效評估的開始,每一次按照五個環節展開:一是績效標準設定,二是績效觀察,三是評估或診斷,四是績效面談,五是績效改進。在績效改進中,下一個循環又開始了?冃Э己说哪康牟粌H僅是打打分、評評等,為發獎金、調工資及職務升降作依據,更主要的是通過考核,肯定成績,找出存在問題,落實改進措施,使績效不斷得到提升。在績效考核中,上司與下屬要結成一種績效伙伴關系。上司不僅對下屬工作表現負有責任,還要對下屬績效改進和提高負有責任;下屬要積極主動接受上司的評估和輔導,自覺糾正和彌補自己的不足,不斷提升自己的績效?冃Э己说年P鍵是:重在績效循環,重在績效改進計劃。上司與下屬要共同制定切實、有效的績效改進計劃,通過計劃的執行最終達到績效的提升。

                    第二:績效循環的具體內容

                    績效循環由五個環節組成:

                    環節一,建立績效標準。績效標準就是績效“標桿”、“尺度”,有了這些尺度,才有努力的目標,才有衡量、評估的尺度。公司與各部門簽訂的目標責任書就是各部門的績效標準。各部門都要與各科室、班組及員工制訂績效標準,以便考核。

                    環節二,績效觀察。有了績效標準后,各級主管在日常工作中,要主動地、有計劃地觀察下屬的行為,并將關鍵行為記錄下來(正、反兩方面),以作為考核的依據和提高改進的辦法。

                    環節三,績效評估。績效評估就是用績效標準對工作行為或工作成果進行衡量,一般采取打分評等的方法。

                    環節四,績效面談。考核結果出來后,需要及時以面談的形式,將考核結果反饋給下屬,實現與下屬的雙向溝通。這一環節很重要。不把這一步工作做好,往往使上司與下屬之間的許多誤解得不到及時解決,績效得不到改進,甚至由于上司與下屬對評估結果的不同看法而導致關系緊張,甚至矛盾重重。

                    環節五,績效改進計劃。通過績效改進計劃,將過去與將來聯系了起來。對過去的問題和不足找出原因,并采取有效措施加以改進,以促使業績的提升。

                    第三、績效標準的設定

                    1、績效標準設定的原則。要掌握四點:一是績效標準應是具體的、可衡量的,盡量都要量化,不要光是不可衡量的定性原則話;二是績效標準要使考核者和被考核者都應當清楚地、無歧義地了解;三是績效標準是符合組織目標的,它是配合公司的目標制訂的,不能另搞一套;四是績效標準是上司和下屬共同制定的,并能得到下屬認同的;五是績效標準是年初就制訂的,而不是等到績效實施時才制訂。

                    2、績效標準設定的方法。掌握好四個要點:一是突出重點。要抓住影響績效最重要、最關鍵的因素,制訂相應的標準,用于規范下屬的工作成果和工作過程,切忌面面俱到。否則會失去績效標準的針對性;二是要搞好事先溝通。制訂績效標準不僅僅是用于事后評估下屬工作績效的,最重要的是用以引導下屬的行為,以便下屬自覺地、主動地按照績效標準的要求去做。要達到這一點,事先充分的溝通是必須的;三是共同商定。績效標準由上司和下屬共同討論、達成共識、取得一致意見后,即可作為績效標準;四是績效標準既有定量的,也有定性的。能量化的要盡量量化,定性的主要是團隊精神、道德品質等方面,可分為優、良、中、差、劣五等,并有具體明確的考核標準。

                    第四、注重績效觀察

                    績效觀察就是主管有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和成果的過程。績效觀察包括觀察行為、收集數據、做記錄、分析等。績效觀察是對工作過程和工作成果兩方面及正、反兩面的觀察。通過績效觀察,及早發現潛在的問題,及時為下屬改進績效,并為考核評估提供準確的依據,避免績效考核時靠感覺評估。只記住了自己最感興趣的事情,記不住平常的事情;只記住最近發生的事情,記不住以前的事情;只記住“最好”或“最差”的事情,而不一定是最重要的事情;只記住與自己來往密切的下屬,記不住老老實實、默默無聞的下屬。通過績效觀察,在績效考核中就能堅持擺事實講道理,特別是對工作過程的考核,可以發現下屬什么時間、什么地點、什么工作發生了什么問題,原因是什么,該怎樣糾正,這樣考核結論就更有說明力,績效改進計劃也才更有針對性。

                    績效觀察的步驟和方法是:第一步,收集哪些信息。主要三個方面:一是績效事實,包括與組織目標和工作目標相關的好壞兩個方面的信息;二是績效不理想及出現問題的原因?是主觀的還是客觀的?是態度問題還是能力問題?三是績效突出的原因?這一點很重要。要總結寶貴的經驗,對其本人是鼓勵,對其他下屬可借鑒、共享,從而改善他們的績效。第二步,收集信息渠道:一是自己平時的觀察;二是內外部各方面的反映;三是各種報表、工作日志;四是來信來訪等等。第三步,搞好記錄。每位主管都要有一本績效觀察記錄本,將觀察、收集的信息及時記錄、整理。

                    第五、認真進行績效評估打分

                    績效評估打分一般是半年和年終時給下屬作出評價。對好的給予表彰、獎勵,對差的進行批評、懲戒。但這僅是一個方面的目的,績效評估更重要的目的是促進今后的工作,好的為什么好?有哪些經驗?要爭取以后做得更好。差的差在什么地方?為什么差?怎樣彌補不足?從面使大家的業績都能得到進一步的提高。

                    績效評估打分要掌握以下幾個要點:

                    1、明確評估要素。一般分為三大類:一是工作業績。主要對照年初下達的目標進行考核,銷售部門考核銷售目標完成情況;生產部門考核生產指標完成情況;其他部門按照各自職能部門的要求任務完成情況。二是個人素質。主要看事業心強、有責任感;善于溝通、團結互助;遵紀守法、道德品質高尚。三是團隊精神。主要看有全局觀點、忠誠公司,熱愛團隊、勇挑重擔,維護團隊榮譽、積極為團隊爭光。

                    2、確定權數

                    權數或權重是指某評估要素在整個評估中所占的比重。權數均以百分比表示,通常稱為配分或分值。

                    權數(配分)的大小表明了該項評估要素的重要程度,在績效評估中,以權重大小的方式表示出來,以便引導下屬的行為。

                    權數確定如下表:

                    評估要素

                    權數(配分)

                      

                    工作業績

                    70

                    業績1(30),業績2(15),

                    業績3(15),業績4(10)

                    個人素質

                    15

                    事業心、責任感5分,善于溝通、

                    團結互助5分,遵紀守法、道德品質5

                    團隊精神

                    15

                    全局觀點、忠誠公司5分,資源共享、團結奮斗5分,熱愛團隊、積極為團隊爭光5

                    3、劃分評分等級,明確評分等級定義

                    評分等級就是對評估項目采取相對評級的辦法,按照評估標準,劃分為優、良、中、差、劣,或一、二、三、四、五等。見下表:

                    5

                    4

                    3

                    2

                    1

                     

                     

                     

                     

                     

                    A

                    B

                    C

                    D

                    E

                    評分等級應當有明確的定義。每一個評估要素都有事先規定的、準確的、統一的定義,而不是憑感覺打分。

                    如事業心、責任感:

                    優(5):有旺盛的工作激情和高度負責精神,超時超額超質完成職責

                    良(4):清楚自己職責,能順利完成所承擔職務

                    中(3):領導交辦的工作一般能完成,但主動性不夠

                    差(2):缺乏工作熱情和責任感,辦事拖拖拉拉

                    劣(1):事業心、責任感不強,經常完不成任務,還逃避責任

                    善于溝通、團結互助:

                    優(5):有寬大的胸懷和很強的溝通能力,是團結的楷模

                    良(4):能積極主動進行溝通,妥善處理各種矛盾,制造和諧氛圍

                    中(3):同事之間基本上能合作共事

                    差(2):心胸較狹窄,經常出現不團結現象

                    劣(1):往往從個人恩怨出發,不顧全局利益,影響團結和工作

                    遵紀守法、道德品質高尚:

                    優(5):法紀觀點強,道德品質高尚,廉潔自律,發揮了表率作用

                    良(4):注重個人形象,無違法違紀行為

                    中(3):能遵守公司各種規章制度,偶爾有一點問題

                    差(2):對自身要求不夠嚴格,執行規章制度不夠自覺

                    劣(1):道德敗壞,違紀違法

                    全局觀點、忠誠公司:

                    優(5):以廠為家,愛崗敬業,處處以公司利益為重,舍小家,顧大家

                    良(4):對公司有深厚感情,積極努力為公司作貢獻

                    中(3):珍惜自己的一份工作,安心、踏實工作

                    差(2):個人利益考慮得多、對公司利益關心不夠,并出現一些不良現象

                    劣(1):損害公司利益,并隨時準備跳槽

                    資源共享、團結奮斗:

                    優(5):以團隊利益為重,把自己的智慧和力量無私奉獻給團隊其他成員,貢獻突出

                    良(4):溝通能力強,助人為樂,同事之間合作密切,成績顯著

                    中(3):同事之間能相互交流,合作共事,但主動、熱情不夠

                    差(2):思想保守,提防別人,生怕經驗被人家學了去

                    劣(1):喜歡自由主義,搬弄是非,勾心斗角,把團隊搞得烏煙瘴氣

                    熱愛團隊、積極為團隊爭光:

                    優(5):具有團隊榮譽感,積極為團隊取得優異成績奮力拼搏,并為團隊爭得了榮譽

                    良(4):對團隊有歸屬感,并有憂患意識,忠實履行團隊角色職責,為團隊建設盡心盡責

                    中(3):能以團隊一員的身份,完成團隊交給的各項任務,但主動性不夠

                    差(2):對團隊工作不夠熱心,工作任務完成得不夠理想

                    劣(1):不顧團隊形象,甚至有損團隊形象。

                    在績效評估中,評等打分是十分重要的,這不僅是因為評估的結果對于下屬的薪酬、獎懲、任用有著直接、密切的關系,而且通過評估,可以發現和診斷下屬績效的不足之處,并幫助找出改進的辦法。因此在評估中一定要做到公開、公平、公正。要防止以下幾種問題的出現:

                    問題一,以個人恩怨打分,親者給人情分,疏者壓低分。

                    問題二,為了避免差距過大,人為搞平衡,該高分的往下拉,該低分的向上提,以縮小差距。

                    問題三,光環效應。對印象好的人往往優點看得多,缺點看得少,該扣分沒有扣分。

                    問題四,近期效應。評估時往往只記得近期的表現和行為,常常忘記了早期的表揚和行為,從而發生評估上的偏差。

                    問題五,盲目評分。有的對評估對象情況不完全了解,只憑印象打分,這樣正確的評估就無從談起。

                    為了比較準確評等打分,可分以下三個步驟進行:

                    第一步,民意測分。

                    第二步,考核組集體討論。

                    第三步,主管核準意見。

                    第六、搞好績效面談

                    績效評估打分后,就要將考核結果與被考核者見面,進行面談。

                    面談之前,談話人應做好如下準備:一是回顧年初確定的績效標準與各項工作要求;二是收集相關資料,包括績效觀察期間的記錄;三是評分情況;四是準確好面談提綱。著重談下屬的優缺點,肯定成績,指出問題,幫助找出原因,提出希望,然后充分聽取下屬的意見,讓下屬充分表達他的真實想法,最后一起共同討論績效改進計劃。

                    績效面談共分五個步驟:

                    步驟一,陳述面談目的。通過通報考核評估情況,讓下屬了解對其績效的評價;了解下屬對自己績效狀況的認識,并給予說明的機會,尋求下一步績效改進的計劃和步驟,以利于進一步提升績效。

                    步驟二,向下屬告知評估結果。告知評估結果要簡明扼要,準確清晰,不模棱兩可,同時做到定性與定量并重。

                    步驟三,下屬自我評估,并對考核評估結果給其解釋和說明的機會。

                    步驟四,商討下屬不同意見的方面。商討時,首先從看法相同和相近之處開始,從表揚入手,使下屬不至于過分緊張。在此基礎上,建立相互信賴,創造良好氛圍,并要換位思考,設身處地分析和理解下屬的觀點和行為。對評估中的問題要用事實描述,通過擺事實、講道理,幫助其提高認識。商討不同意見時切忌辯論,如出現辯論,各執一詞,爭執爭吵,結果不歡而散,面談就導致失敗。因此在商討不同意見時應避免使用極端化的字眼,如:總是、從來、從不、完全、極差、太差、從未、絕不等等。使用極端字眼,容易增加不滿情緒,并會造成心灰意冷,對建立未來計劃也會缺乏信心。因此面談時要多使用中性字眼,并注意用相對緩和的語氣,以提高面談的效果。

                    步驟五,商討績效改進計劃。

                    績效評估的主要目的并不是為了追溯過去,而是為了關注未來,為了在未來讓下屬提高和改進績效。因此一定要重視商討績效改進計劃。

                    商討績效改進計劃的方法,首先多給正面的肯定和贊美,即使再差的下屬,他都有一定的長處,要加以充分肯定,然后再指出不足之處。指出不足要充分,不能三言兩語帶過去,不足的原因讓下屬先分析并讓他自己提出如何改進,以激發他改進的自覺性。在此基礎上,主管進一步描述改進之后對公司及其下屬本人帶來的好處,增加其改進的動力,然后對下屬提出的改進計劃加以指導,表達對他的期望,期望要具體,不要籠統。最后表達對他的信任和信心,以達到促使他奮發向上的效果。

                    三、激勵機制

                    第一:激勵的目的

                    我們可以通過需要層次理論認識激勵的重要性與必要性。

                    需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要:

                    第一層次:生理需要。最起碼的吃、穿、住及其他方面的生理需要。

                    第二層次:安全需要。保護自己免受身體和情感的傷害,有社保、醫保等等。

                    第三層次:社交需要。包括接納歸屬、結交朋友、社會交際等方面的需要。

                    第四層次:尊重需要。包括自尊心、成就感、社會地位、榮譽等等。

                    第五層次:自我實現需要。個人的成長與發展,個人理想的實現,包括權力等等。


                     

                    人們首先希望滿足較低層次的需要,其次才會希望滿足較高層次需要。當一個溫飽還沒有解決的人他不會去追求吃山珍海味,當還沒有找到一份工作的他也決不會去考慮他是否會得到升職。但當一種需要滿足后,另一種更高層次的需要就會占主導地位,個體的需要是逐層上升的。各級主管的關鍵是了解下屬的需求層次,采取相應的激勵方法,把大家的積極性充分調動起來,提高大家的工作業績,實現公司的總體目標。

                    有的人認為,激勵就是獎勵,就是發發資金,送個紅包,買件禮品,這是非常片面、狹隘的看法。激勵是從下屬的內在動力出發,使員工自始至終的工作都充滿熱情,發揮潛在的能量。它是一種內在的、更深刻的激勵下屬工作的方式。而獎勵是對取得顯著成績、貢獻較大的人員給予表彰獎勵,是對結果加以表揚和鼓勵的行為。因此激勵和獎勵不完全是一回事,獎勵側重于事后,激勵側重于事前并貫穿始終,獎勵只能是激勵的一個方面,而不是全部

                    有的人認為,只要有了錢,就能滿足需要。這也是片面的。實際上,金錢是無法滿足一些層次的需要的,比如尊重需要和自我實現需要是無法用錢換來的。再說人們對金錢的追求是無止境的,能有多少錢不斷地激勵他呢?

                    還有的人認為,需要層次理論中有自我實現需要,那我要名要利、要官要錢是理所當然的。不滿足我的需要,我就可以消極怠工。這種認識更是錯誤的。你有這種需要,但你符合不符合這方面條件?如果大家不通過努力就可以得到自己想得到的一切,那不就“人人都貪得無厭”,“人人都成了野心家”?!因此有的需要可能永遠不會滿足,永遠得不到滿足。“人貴有自知之明”,一定要正確對待自己。

                    第二:激勵的資源

                    激勵的資源,也可以說是激勵的措施或激勵的方法。它分為兩大類,一類是公司制度層面上的激勵方法,另一類是主管自己決定的激勵方法。

                    制度層面上的激勵方法:

                    1、評選先進,讓全體員工都在評選獎勵的對象之中;

                    2、排行榜。按照業績排名次;

                    3、加薪。原則上一年調資一次,增加基本工資標準;

                    4、提高福利待遇。如提高保險、住房公積金標準,給予交通補貼、伙食補貼,發放防暑降溫費、過節費等等;

                    5、職務晉升。根據崗位需要和個人表現任用。職務晉升、工資隨之上調;

                    6、培養培訓。根據各自業務送出去參加有關會議和培訓班學習;

                    7、旅游、參觀、考察;

                    8、安排一定的榮譽職務,提高社會地位。

                    主管自己決定的激勵方法:

                    1、對下屬的成績、貢獻及時表揚,并表示道賀和感謝;

                    2、請做得好的下屬介紹經驗,號召大家向他學習;

                    3、對下屬提出的合理化建議要予以肯定,并加以稱贊;

                    4、為下屬好的工作鏡頭拍照留念;

                    5、部門內小型聚會,生日祝賀等;

                    6、下屬生病或遇有困難及時看望慰問,并幫助解決實際困難;

                    7、對下屬充分信任,給予有效的授權;

                    8、員工工作受挫時,表示理解,并替員工承擔過失。

                    以上僅僅是舉的一部分激勵的方法。激勵的方法總的來說是堅持“以人為本”,只要有利于調動積極性,有利于弘揚正氣,有利于提升工作業績的方法都可以用。

                    第三:激勵的原則

                    1、公平原則。公平原則就是相同的業績給予相同的獎賞或者不同的業績給予不同的獎賞。

                    公平本身是一個相當復雜的問題。目標任務不合理,考核方法不科學,考核數據不準確,主管對下屬有偏見或關系上有親疏,都會影響公平。為了達到公平,要掌握四點:一是建立一套公正的評價體系。要確定明確合理的工作目標,用明確、客觀、易于核實的標準來衡量,再與激勵措施相配合,才能體現公平;二是規則公布于前。讓下屬對評估的標準、方法及激勵措施都有一定的了解,得到大家的認可;三是公布后隨時聽取意見;四是為下屬確立比較的參照物,引導下屬關注公司的目標、政策,關注自己的工作與過去比、與同事比的差距,達到心理上的平衡。

                    2、剛性原則。員工的需求是有一定層次的,當一級需要得到滿足之后,才會追求高一級的需要,如此逐級上升,成為繼續努力的內在動力。但有時遇到挫折,需求也會出現倒退,因此對于每一個員工的需求,都要認真細致觀察分析,有針對性地給其得到滿足并起到激勵的作用。激勵資源,無論是物質的還是精神的都是有限的,激勵的效果也只能是一定的和有限的。一般情況下,激勵只能上,不能下,因此激勵的力度也只能先弱后強,先小后大,對于那些永不能滿足的需求一定要給予一定的控制,要細水長流或有張有弛地滿足需求。主管在工作中能真誠地欣賞部下,創造良好的工作氣氛,再結合其他的激勵資源就可起到非常有效、收益不凡的效果,充分發揮人格魅力及藝術領導力,是激勵的一種寶貴資源。

                    3、時機原則。時機原則就是在恰當的時機實施激勵,使激勵的作用的發揮最大,激勵的效果最佳。同時注意在不當的時機不必實施激勵,否則會起到相反的作用。

                    恰當的時機,如:在下屬最渴望某種需求時能適時地滿足他;在氣氛最佳時表揚他;在灰心喪氣時給予鼓勵,增強他的信心;在正式場合委以一定的重任等等。

                    不當的時機,如:給其他人晉升,他的職務沒有得到晉升,但又表揚他能力很強;業績不好,但又表揚他工作態度是好的;剛剛給予嚴肅批評,接著又表揚等等。

                    4、清晰原則。清晰原則即激勵的對象清晰,標準清晰,內容清晰,有透明度及共識性,同時有實施細則。

                    第四:激勵的策略

                    1、創造良好的工作氣氛。很多人都有這樣的體會,工作再苦再累不怕,只要能夠心情舒暢就好。如果我們的工作環境寬松和諧,辦公場所整潔溫馨,管理有條不紊,團隊成員相互幫助,精誠合作,人際關系密切和諧,你的微小進步和成績都獲得了上司和同事的認可和賞識,工作中出一點問題,只要不是故意的,也不會受到指責。顯然在這種環境里,自然會心情開朗,工作節奏加快,更加自覺努力工作。如果辦公環境亂糟糟,管理一塌糊涂,人際關系復雜,團隊成員互相拆臺,上司總是板著臉,大事小事都得請示,工作一出點差錯就受批評、指責,那自然心情就不會愉快,工作就打不起精神,往往“做一天和尚撞一天鐘”,一有機會就會“跳槽”。因此創造良好的工作氣氛,是各級主管的重要責任,別人替代不了。

                    要創造良好的工作氣氛,主管要注意三點:一是主管要有職業化的面孔。所謂“職業化面孔”,就是一張充滿自信、微笑的面孔。當員工看到上司總是面帶微笑、自信地工作和面對他們的時候,他們就會感覺輕松、感覺氣氛和諧,感覺受到鼓舞,感覺到自信。如果主管每天上班板著臉,心事重重,動不動就發火,大家的心理就感覺到非常壓抑,工作熱情就很難發揮出來。因此我們的主管無論在工作中遇到什么挫折,無論在上司那里受到什么樣的批評,無論在家庭中遇到什么樣的煩惱,你在工作場所都需面帶自信和微笑。二是要掌握批評的技巧。一個人都喜歡得到表揚,不希望批評,而批評又是工作中不可缺少和不可避免的。但要注意批評的方法,批評不當就會導致積極性不高及情緒受到壓抑,就形不成一個良好的鼓勵氣氛。批評時要防止態度強橫,簡單粗暴,羞辱貶低,全盤否定,主觀武斷,不讓下屬解釋和說明理由。恰當的批評方式應該是從善意出發,擺事實講道理,態度既要嚴肅又要溫和,要保持理智維護自尊,要加強溝通允許申辯,要提出建設性意見,使其口服心服。通過批評要達到真正幫助其提高認識、增強信心,把積極性充分調動起來。三是要采用多種方法創造良好氣氛。例如培養團隊良好的人際關系,對下屬要寬容、信任,工作要有張有弛,要進行有效授權,要積極開展各種喜聞樂見的活動等等。通過以上方法,使員工樹立主人翁思想,增強工作責任感,更加心情舒暢、信心百倍地把工作搞好。

                    2、進行精神鼓勵。一般通過認可和贊美的方式使下屬得到鼓舞,從而大大調動工作積極性。每個人都會有這樣的親身體會吧,當你的上司對你的工作加以認可并贊美時,你感覺如何?總覺得是美滋滋的,感覺不錯吧!你就會更加努力地工作。你的下屬如果得到你的認可和贊美,他也一定會更加努力工作的。我們要真心認可與贊美下屬的每一個小的進步,每一步的細節。哪怕你對他的大部分工作不太滿意,有一小點滿意的地方也應加以認可和贊美。認可和贊美的常用語有:“真不錯!”“真出色!”“真能干!”“非常好!”“挺好!”“干得漂亮!”“就這么繼續干下去!”等等。

                    3、進行物質激勵。其主要方法是漲工資、發獎金、給補貼等。物質獎勵是最重要的、最好的激勵手段之一。但是如果使用不當也會造成不公平感上升、員工懈怠、成本上升、業績下降等問題,因此金錢不是萬能的。同時,物質獎勵應按照清晰的原則和公開、公平、公正的原則進行,在進行物質激勵的同時,還要輔以其他激勵手段,才能達到更好的效果。

                    4、晉升激勵。晉升對人的激勵作用是非常大的。在晉升的同時伴隨著地位、榮譽、薪酬、尊重等各方面的提高。晉升的意愿是人性中最重要的一種需求,有的埋藏在心里,不好意思跟別人講,有的擺在臉上,公開要官。但是畢竟職位是有限的,不可能滿足每個人對晉升的需要。另外,晉升如果掌握得不好,往往調動了一個人的積極性,影響了十個人的積極性。公司前一段時間在晉升上基本上根據各條線、各部門的意見有求必應,結果各部門互相攀比,產生了隨意性。為了解決晉升工作的弊端,現公司建立明確的、透明的、競爭的晉升政策,根據崗位工作的需要,由各部門推薦晉升人選,由人事部門進行考察,本人述職,并經集體討論研究決定,達到公開、公平、公正,使晉升真正發揮出激勵作用。

                     

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