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                    各級主管的團隊管理
                    時間: 2012-04-09     次數: 1936      作者:鮑國余

                     

                    一、一個好團隊的標準和特征

                    各級主管都想把自己的隊伍帶好,建立起一支好的團隊。那么好的團隊是什么樣的標準和特征呢?

                    第一:有明確的團隊目標。好的團隊有一個共同目標,并且目標具有挑戰性。團隊中的每一個成員都有為之而共同奮斗的激昂的精神狀態,自覺地獻身于這個目標,真正做到“心往一處想,勁往一處使,千斤擔子大家挑”,不達目的,決不罷休。而不好的團隊就是沒有共同的目標,各有各的打算,“每人一把號,各吹各的調”,“一個人挑水喝,兩個人抬水喝,三個人沒水喝”。

                    第二:一切資源共享。好的團隊,團隊成員能夠共享團隊中其他人具有的智慧,能夠共享團隊成員帶來的各種信息,能夠共享團隊的各種資源,能夠共享團隊的工作責任。而不好的團隊,就是大家都非常保守,互相之間不交流,甚至成員之間你防著我,我防著你,生怕自己好的經驗被人家學了去,從而造成了資源的浪費。

                    第三:具有良好的溝通。好的團隊,團隊成員之間能夠公開并且誠實地表達自己的想法;團隊成員之間互相主動溝通,并且積極主動地聆聽別人的意見;團隊成員之間不同的意見和觀點都能夠受到重視。通過有效的溝通,各種矛盾和問題都能得到及時化解。而不好的團隊,溝通不暢,“雞犬之聲相聞,老死不相往來”,“各人自掃門前雪,不管他人瓦上霜”,有的當面不說、背后亂說,有的從中挑撥、唯恐天下不亂,還有的出現問題互相推諉、相互埋怨,嚴重地影響了團結,搞得烏煙瘴氣。

                    第四:有共同的價值觀和行為規范。好的團隊,懂得人生的意義,在考慮經濟效益的同時考慮社會效益,并要承擔社會責任,遵紀守法,堂堂正正做人,樹立良好的企業形象和個人形象。而不好的團隊,缺乏職業道德,一切為個人打算,一切向錢看,企業形象和個人形象都受到影響。

                    第五:有歸屬感,凝聚力強。好的團隊,成員喜歡他們的團隊,愿意屬于這個團隊,并具有一種自豪感。一旦要離開這個團隊,表現出依依不舍。在具有歸屬感的團隊中,成員之間可以分享成就,分擔失敗帶來的憂慮和任務不能如期、如數完成的焦急,團隊成員之間愿意帶動別人克服困難或者自覺自愿地多做工作。而不好的團隊,一盤散沙,成員之間勾心斗角,互不買賬。人與人之間不是互相幫助,而是看人家笑話,成員與團隊不存在什么感情,一有機會就想跳槽出去,離開這個是非之地。

                    第六:領導有效授權。好的團隊,團隊領導通過多種渠道使成員獲得各種技能和資源,幫助成員提高多方面能力,根據各人特長在團隊中擔當各種角色,人人有職有權,人人積極性得到充分發揮,形成有戰斗力的整體。而不好的團隊,領導個人說了算,成員個個在應付,領導一人在忙、成員個個在觀望;領導忙得滿頭大汗、成員還在說風涼話。

                      第七:團隊中具有八種角色。即實干者、協調者、推進者、創新者、信息者、監督者、凝聚者、完善者。

                    實干者,是具有豐富實踐經驗的人。他們對工作總是勤勤懇懇,吃苦耐勞,有一種老黃牛的精神,他們對自己的工作有嚴格的要求,表現出有很強的自我約束力。當上司交給他們的工作任務時,他們會按上司的意圖兢兢業業、踏踏實實地把事情做好,在部門工作中起到帶頭和榜樣的作用。實干者類似“勞動模范”。

                    協調者,是溝通能力比較強的人。他們能虛心聽取各方面的意見,并對各種意見不帶任何偏見地兼收并蓄;他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上,保持客觀的公正態度;他們頭腦比較冷靜,遇事不慌,處理問題時能控制自己的情緒和態度,具有較強的抑制力;他們具有一定的判斷能力和對事態發展正確把握的能力,許多復雜問題能得到很好解決。協調者類似“調解主任”。

                    推進者,是具有工作激情的人。他們在工作中不論做什么事情,總是表現得充滿活力,身上有使不完的勁;他們勇于向來自各方面的落后的、保守的傳統勢力及低效率發出挑戰;他們的思維比較敏捷,對事物具有舉一反三的能力;他們的思路比較開闊,對一件事情能從多方面考慮解決問題的方法。這種人往往性格比較開朗,容易與人接觸,容易適應新的環境。推進者是一個工作狂,類似“啦啦隊隊長”。

                    創新者,是知識淵博、頭腦靈活的人。他們具有豐富而淵博的知識,頭腦中充滿了聰明和智慧,才華橫溢;他們對問題的看法有獨特的見解,具有超出常人的非凡的想象力;他們思維比較活絡,頭腦非常靈活,對新事物接受快,能不斷開拓,不斷進取。創新者類似“革新能手”。

                    信息者,是善于公關的人。他們的性格往往比較外向,對人、對事總是充滿熱情,他們喜愛交際,具有廣泛與人聯系溝通的能力,各方面的信息都很靈通;他們求知欲很強,對新生事物比較敏感,并能不斷探索新事物,勇于迎接新的各種挑戰。信息者類似“外交家”、“公關小姐”。

                    監督者,是公正無私的人。他們為人比較正派,講究實事求是,有一是一,有二是二,他們的頭腦比較清醒,處理問題比較理智,對人、對事公平客觀。他們具有較強的觀察能力,分析能力和判斷是非的能力,在團隊中能充分發揮監督作用。監督者類似“監察局局長、紀委書記”。

                    凝聚者,是具有領導能力和工作方法的人。他們注重自身的形象,在團隊中有一定的威信,有凝聚力、號召力、親和力,他們的言行具有以團隊為導向的傾向,能夠促進團隊成員之間的相互合作。他們注重日常生活中的溝通,能與人保持和善友好的關系,從而使團隊能團結和諧。凝聚者類似“慈父、慈母”。

                    完善者,是追求完美的人。他們做事情非常勤奮努力,并且很有秩序,同時能堅持持之以恒,決不會半途而廢;他們對工作認認真真,一絲不茍,追求盡善盡美。完善者類似“產品合格檢驗員”。

                    《西游記》是一個好的團隊的典型。在《西游記》中,唐僧起著凝聚和完善的作用,孫悟空起著創新和推動的作用,豬八戒起著信息和監督的作用,沙和尚起著協調和實干的作用。他們四人在取經途中雖有分歧和矛盾,但是他們有著共同的目標和信念,那就是去西天取經。他們各自起著不同的作用,關鍵時刻都能互相理解,團結一致,最后形成了一個有力量的團隊,做出去西天取經的大事情來。

                    二、各級主管搞好團隊管理必須具備的能力

                    第一:要增強領導力。

                    增強領導力要把握三點:

                    1、學會運用權力和影響力。

                    作為一名主管,權力和影響力是實現有效領導必不可少的兩個方面。權力是你實施領導的基礎,下級必須服從上級;權力是地位的象征,權力越大,地位越高;權力是管理的資源,直接關系到下屬的個人利益,如工資報酬、福利待遇、職務升降、獎勵處罰等等都有直接處理權或間接建議權等。下屬為了使個人利益不受損害,甚至爭取更多的個人利益,因此不得不聽你的話,不得不執行你的指示。影響力是一種不運用權力就使下屬或他人做事的能力。影響力是一種追隨。某位主管有影響力,他的下屬就會追隨他;上司號召什么,下屬馬上就會響應;上司做什么,下屬馬上向他看齊,也去做什么。影響力是一種自覺。下屬追隨上司,沒有任何強迫和威脅的因素,是完全自覺自愿的;影響力是一種認同,有影響力的上司,其目標、行為、想法不是下命令讓下屬執行的,而是下屬從內心認同。影響力是非制度化的,是主管以個人的人格魅力使下屬甘心情愿獻出自己的一切力量。

                    這里有一個寓言故事也是權力與影響力的比喻,對我們啟發很大。北風和太陽比賽,誰的威力大?北風自恃風力強大,太陽不甘示弱,雙方爭執不下。后來看到前面有一個路人,于是相約以此人作為爭斗的對象,看誰能使行人脫掉大衣,即為勝利。于是北風殺氣騰騰,不斷施展其強烈彪悍的雄風,而那個行人卻把衣服裹得緊緊的,最后,北風只得作罷。輪到太陽施展身手,只見太陽露出笑臉,天氣變得暖和起來,行人將大衣脫掉了。這個寓言證明:北風雖然令人生畏,但卻使人極力反抗,這就象權力一樣,雖然使人敢怒不敢言,但不能使人口服心服。太陽沒有使用權力,而是用自身的溫暖使人心甘情愿。這就是影響力的作用。

                    對此,在權力和影響力上要把握三點:

                    要學會使用權力。如何使用權力,這是一門技巧,也是一門藝術。我們絕不能用玩弄權術的方法去領導。特別在現代企業制度中,員工與公司是勞動契約關系,又有《勞動合同法》的法律保護,我們一定要在法律范圍內使用權力,而不能濫用權力。

                    要建立影響力。不建立影響力,就沒有領導力,也就沒有有效的領導和管理。因此要樹好自身形象,增強人格魅力。

                    慎用權力。權力和影響力是反比關系。你越使用權力,你的影響力就越弱,權力的效果就會越差。你的影響力越大,就會越增強和提高你使用權力的成效;你的影響力減少,也會降低權力的使用效果。有的人認為,使用權力簡單易行,處理問題立竿見影。但長期濫用權力,將會造成矛盾的激化,直至有一天,他會發泄出來,與你吵一架,表示他的不滿和抗拒,他對你的權威可能不再認同。你的任何威逼利誘都不再起作用,他要么到高層那里“告你一狀”,要么在不犯大錯誤的情況下與你對抗,要么在下面與其他心懷不滿的人串通一起,組成“地下抵抗運動”,要么干脆一辭了之。

                    2、要具備八項特別素質。

                    要有一顆“公心”。要做到堅持原則,一視同仁,一心為大家,并積極奉獻。

                    要成為業務的“領頭羊”。能親自參加操作,做出榜樣;下屬遇到問題,能及時幫助解決,提高下屬的工作能力。

                    要誠信。說到做到,“言必行,行必果”。

                    要有預見性。通過觀察、分析,能準確地預見到未來,就能在下屬心目中樹立起領導的威信。

                    要有鼓動性。要具有把自己的想法變成大家想法的能力,特別是在處于困境的時候,通過鼓動,把大家的積極性調動起來,看到光明的未來,增強克服困難的信心,奪取最后的勝利。

                    要有堅持的毅力。要能承受困難和壓力。堅持到底,就是勝利。

                    要有親和力。親和力就是領導和下屬彼此坦誠相待,相互支持,相互打氣。領導充分信任下屬,“你辦事我放心”;下屬對領導知無不言,言無不盡。但親和力不是大家在一起稱兄道弟、喝酒聊天、熱熱鬧鬧,也不是大家一團和氣、對下屬有求必應,親和要有“度”,要掌握原則。

                    要關心下屬。只有真正關心下屬,下屬才會為你效勞,你才能真正建立起自己的影響力。但關心下屬不是給下屬小恩小惠,不是有求必應,不是亂開空頭支票,不是下屬錯了也不批評,而是真正從政治上關心、工作上幫助、生活上關懷。

                    3、要學會運用領導技巧,采用不同的領導方式。

                    領導方法一般有四種:一是指揮型的領導方式,二是教練型的領導方式,三是支持型的領導方式,四是授權型的領導方式。對每一個下屬成員采取什么樣的領導方式要因人、因時而異。處在不同職業發展階段和層次的下屬具有不同的特點,這些不同的特點和層次需要有不同的領導風格與之相適應。任何一個領導都要用與下屬相適應的領導方式帶領下屬完成企業的目標。詳見下表:

                    不同的人采用不同的領導風格

                    員工發展層次

                    對應的領導方式

                    階段一:工作能力低,工作熱情高

                    指揮型:組織、監督、控制,一味讓下屬按照自己意志工作

                    階段二:能力有所提高,工作熱情下降

                    教練型:幫助下屬制訂計劃,給予輔導、咨詢,嚴格監控,同時傾聽下屬意見和建議

                    階段三:能力得到提高,工作情緒不穩定

                    支持型:贊揚、輔助、傾聽、引導

                    階段四:能力提高了,工作熱情也很高

                    授權型:職權授予下屬,讓其獨立工作,不干預

                    對相同的人也應根據不同情況實施不同的領導方式。對一個人安排的工作可能有好幾項,有的工作他業務很熟悉,有的工作他業務可能不熟悉,或者有的環境發生變化,因此對同一個人也不能只運用一種領導方式,而應按具體情況選擇四種方式中的一種,這樣才能使下屬的工作做得更好。

                    第二:要當好教練

                    教練,就是上司在工作中向下屬提供他們自我發展和提高績效所需的技能、知識和工具的過程,以輔導下屬成長。

                    成功的領導者可以定義為:最大限度地利用下屬的能力。衡量領導者貢獻不是看其個人的業績,而是看他所領導的團隊業績。在領導身邊的人,或成你,或敗你,領導的業績全依賴于是否有效地開發身邊人的能力。要懂得,下屬工作能力的70%是從工作中得來的。這70%的能力,大部分不是自然而然生出來的,而是在上司的輔導、教練下成長起來的。這就是“嚴師出高徒”、“強將手下無弱兵”。因此,做一個好的主管,就要當好教練。

                    1、教練的目標,就是塑造員工行為。主管要通過一些方法,使員工某些好的行為得到強化,成為一種良好的習慣;同時,要使員工的不良行為得到糾正和消除,朝著我們希望的方向努力。

                    2、如何塑造員工行為,有三種方式:

                    第一種方式:正強化,也就是人們的行為在受到獎勵的時候,他會繼續保持、重復這種行為。這樣的話,我們就要通過認可、贊賞、表揚、獎勵、晉升等等,使得他這種行為重復出現。

                    第二種方式:懲罰,就是對員工的不良行為或者我們不主張的行為及時指出或者予以懲罰,從而減少這種行為發生的可能性。

                    第三種方式:自然消退,就是我們對好的行為不給予認可或獎勵,實際上就是給這種行為潑冷水,就是不表態的表態,就使得這種行為逐步減少、退化和消失,不強化就等于消退。對于我們不主張的行為,如果沒有及時懲罰,其實就等于使這種行為得到了默認、甚至鼓勵,那么這種不好的行為就會不斷重復出現。

                    因此,作為主管應是員工行為的塑造者,要通過種種管理行為去塑造或者引導員工朝著我們所希望的方向去發展和改變。

                    3、要當好教練,必須采取以下四個策略:

                    策略一:為下屬的成長創造良好的環境。首先自己做出樣子,同時要給下屬提供成長的機會。下屬成長的快慢,與你給他提供的機會成正比。對下屬要多鼓勵,使其增強信心,要建立學習型的組織,形成團隊學習的環境,激發大家的學習熱情,這樣我們當教練就十分容易被下屬所吸收和運用。

                    策略二:建立相互信任和相互理解的績效伙伴。伙伴之所以是伙伴,就是在一起走過了風風雨雨的路,甚至在于同甘共苦共患難。沒有這種伙伴關系,教練是無法進行的。

                    策略三:激發下屬消除與組織目標差距的意愿。下屬的差距從四個方面分析:目標、能力、看法、標準。通過四個方面的分析,對好的地方給予贊賞性的反饋,不足的地方給予建設性的反饋,并通過雙向溝通,增強下屬努力進取的精神,達到振奮精神、迎接新的挑戰、不斷提高工作績效。

                    策略四:通過學習幫助下屬提高技能。要根據下屬特點安排下屬感興趣、能滿足個人需要的學習內容,采取理論與實踐相結合的方式,使下屬學習更有成效。

                    4、教練的方法有四種:

                    方法一:我示范,你觀看。受訓人員從觀看我的示范開始,這時你盡力讓下屬看完整個工作的過程。你的標準就是團隊的標準。

                    方法二:我指導,你試做。先給下屬做一些基本要領的講解,當你指導完后,讓下屬做新的嘗試。在此過程中,要不斷給予鼓勵,增強他的信心。下屬試做完畢,要及時總結和反饋,以幫助下屬不斷提高。

                    方法三:你試做,我指導。互換位置,按照示范的步驟,由下屬模仿試做。教練主要是規定、溝通、反饋、評估、指導。

                    方法四:你匯報,我跟蹤。由下屬自己制訂方案,向主管匯報自己的改進計劃,主管不要立即給予指導,而是讓下屬按自己的思路做下去,真正做到充分信任、不干預,教練主要是跟蹤觀察,最后根據匯報和跟蹤的情況,給下屬一個集中反饋,由下屬談工作體會,教練進行評估和提出建議。

                    第三、要實施有效的授權

                    1、授權是管理者將自己的權力分享給下屬,讓下屬自己制訂工作計劃,并在工作中有一定的決策權,有獨立自主的能力。但授權不是棄權,授權也不是授責,授權后不管下屬獲得了怎樣的決策權,相應的責任仍由主管承擔。

                    2、授權有以下幾點好處:一是緩解主管的工作壓力,從大量繁瑣的事務性的工作中解放出來,使你有更多的時間去進行更重要的工作;二是通過授權使下屬感到主管對他的尊重和信任,從而充分調動他們的工作積極性和主動性,進一步鼓舞士氣,增強做好工作的信心;三是通過授權,培養下屬及團隊的能力,為團隊合作注入活力,進而提高部門業績,更快地達成部門目標;四是有利于選拔和培養接班人,培養得力的助力,儲備后備干部。因此,各級主管都要克服“怕手底下沒有可以授權的人、授權給別人做不如自己動手做來得快、授權反而會浪費時間、下屬把工作搞砸自己要代為受過、得不償失”等等思想顧慮,同時更要有寬闊的胸懷,出于公心,不要擔心教會了徒弟打師傅、自己的位置難保得住。只有克服了這些思想和顧慮,才能把授權工作做好。

                    3、授權,包含著三個要素:

                    一是職責描述。即以書面形式規定授權范圍。一般采用《職位說明書》形式,成為規范組織行為、上司行為和任職人行為的“法律”,大家都必須遵守、執行。

                    二是工作分派。采用設定目標和制訂工作規范的方式進行。對于中長期的、關注結果的、非重復的工作可以設定目標,然后根據目標制訂計劃;對于事務性的、關注過程的、重復性的工作,可以制訂工作規范,直接明確責、權、利。遇有特殊性的、突發事件,可用下達命令的形式。但命令越少,授權才能越多。

                    三是權力分解。在分派工作的同時,要授予任職人相應的權力,以便使他能夠利用資源完成工作,一般是人事權、財務權、業務權。最基層人員的人事權是人員之間的溝通。財務權是編制預算、費用支出和折扣折讓。業務權也就是事權,包括做什么、達成什么目標、用什么標準來衡量、任務的起止時間、用什么方式做、在什么地點做?而做什么達成什么目標、用什么標準衡量,都是由上司決定的,其他都可授權。

                    4、授權有四種工作類型

                    一是必須授權的工作。下屬能夠做好,甚至下屬會做得更好,上司自己反而做不好的工作,就必須授權給下屬做。

                    二是應該授權的工作。下屬剛任職時不具備完成此項工作的能力,在上司的輔導和專業培訓下,逐步掌握或基本掌握了此項工作的方法和技能,已能勝任這項工作,應該立即授權下屬去做。

                    三是可以授權的工作。這類工作有一定的難度和挑戰性,按照常規應由主管親自做,但出于讓下屬得到鍛煉或自己工作忙,不能脫身,可授權讓下屬去做,但有風險仍由主管承擔,以解除下屬的顧慮,大膽地在授權范圍內開展工作。

                    四是不應授權的工作。如重大決策,設立工作目標和標準,需要相應身份出場的,重大問題需把關的等等。

                    通過授權的四種類型的劃分,使各級主管對授權作一個清晰的篩理和明確的界定,以便在“職責”、“工作”、“權力”之間做出合理的配置和劃分,從而為有效授權奠定良好的基礎。

                    5、授權要掌握好五個原則

                    原則一:權責對應。授予下屬多大的職責,就必須授予相應的、完成職責所必須的權力,同樣,授予下屬多大的權力,就必須授予相對等的責任。當然如有風險,主管也同樣承擔責任。

                    原則二:適度授權。既不能授權過度,也不能不及。授權過度會帶來風險,授權不夠,又會影響下屬主動性的發揮。

                    原則三:個性化授權。即根據下屬的能力、意愿和工作目標的不同,分別以不同的方式和不同程度的授權,不搞一刀切。

                    原則四:循序漸進。主管應根據下屬四個不同發展階段循序漸進實施授權。在低能力、高工作熱情階段,以主管指揮式為主,再根據實際情況,授予必須授權的工作內容,并多加輔導和幫助。在有一點兒工作能力、低工作熱情階段,主管可采用批準式或把關式的方式,與下屬進行比較充分的溝通后給予適當的授權,并輔以必要的指導和控制。在高能力、工作熱情不穩定階段,主管要放心授權,讓下屬能夠比較自由和充分地發揮其主觀能動性,為其提供實現自身價值的機會。在高能力、高工作熱情階段,下屬由于自身的努力和經驗的積累,能力已經能夠獨當一面,主管應對其委托式授權,由下屬自己做決定、自己控制。

                    原則五:建立“約定”。即上司與下屬之間的一種約定。約定,意味著授權不是強加的、賜予的、不平等的,而是自愿的、選擇的、平等的。如果授權不能“約定”,而是“宣布”的話,就很難達到授權的目的。

                    第四、要搞好團隊建設

                    團隊,就是以組織為單位的團體。一般一個部門為一個團隊,一個科室或一個班組,也是一個小的團隊。但一個團隊的組織角色與團隊角色也是有區別的。組織角色的主管是上級任命的,是領導者,其成員是下屬,是被領導者,上司與下屬是上下級關系,下級必須服從上級;而團隊的八種角色是自發產生的,是由成員個人性格特點及生活經歷、個人閱歷決定的,是一律平等的。

                    很長時期以來,我們實行的都是等級分明的組織結構、組織角色為主導地位的傳統管理方式,對于團隊建設感到不習慣,甚至是麻煩,因此首先必須統一對團隊建設的認識問題。

                    組建團隊最大的好處是充分調動團隊全體成員的工作積極性,做到千斤擔子大家挑。同時主管的壓力也減輕了,更有精力管理大事了,F在普遍現象是各級主管都忙忙碌碌,大事小事都要管、都要抓,下屬遇到什么事都要找你,你整天忙得不得了,但卻效率很低,你疲于奔命還忙不過來。而通過團隊建設,充分發揮每一個人的特長,充分調動每一個人的積極性,對于團隊內外的許多問題,就有人去管、有人去做。而且因為團隊角色是自覺形成的,大家做起工作來,更迅速,辦事效率更高,這樣團隊領導壓力減輕了,也可以騰出更多精力管大事,整個經營管理工作就會搞得更好。我們的要求是各級主管既要當好組織角色,又要當好團隊角色,要做到兩全齊美。

                    團隊建設的關鍵是各種角色怎樣產生?團隊成員之間能否認同他人的角色?因為團隊角色不是任命的,它是自發產生的,是根據各人性格特長、個人閱歷決定的,因而一般可采用自報公議的方法,也不妨可以搞一個調查,向每位成員下發一張調查表,了解其對他人團隊角色的看法。

                        調查表如下:

                    姓名

                    實干者

                    協調者

                    推進者

                    創新者

                    信息者

                    監督者

                    凝聚者

                    完善者

                    王二

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                    張三

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                    李四

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                    趙五

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                    周六

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                     

                    請參加調查者在他所認為的角色類型打“”,統計后將得票最多的角色類型作為某人在團隊成員心目中的團隊角色。

                    再由每位團隊成員介紹自己期望成為的角色類型。

                    最后請團隊成員發言,大家陳述理由,最后達到意見基本一致。

                    在團隊八種角色中,有的人會考慮哪個角色重要、哪個角色不重要?哪個大、哪個?其實每一種角色都很重要,成員之間也沒有大小,都是一律平等的。團隊中每一個角色都不會十全十美,團隊領導要善于用人之長、容人之短。團隊領導要使每一個團隊成員的角色特征都能得到充分發揮,最好的方法就是將適當的人在適當的時候安排在適當的崗位上,這就叫“人盡其才”。一個人不可能十全十美,但通過合作能彌補各自的不足,使整個團隊達到完美。俗話說,三個臭皮匠,頂個諸葛亮。一個由“不完美的個人”組成并且發揮了各自優點的團隊,就是一支高績效的團隊。

                    要把團隊建設好,必須通過以下四個途徑:

                    1、人際關系途徑。團隊存在的基礎是團隊成員之間的和睦相處,否則大家在一起別別扭扭沒法工作,更不用說達到團隊的工作目標。因此,團隊領導需要花費很大精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關系,并幫助處理團隊成員之間的矛盾和問題;同時,還要關心下屬的利益,只有自己對成員好,成員才會死心塌地跟著自己干,自己的威望才能得到提高。

                    2、目標導向途徑。團隊領導制訂好團隊目標,全體成員都明確共同目標和各自任務,就會想方設法努力實現目標,就能更好地激發員工與管理者之間更好地溝通,以使目標得以實現。

                    3、共識導向途徑。在一個團隊里,對一些問題看法不一致,進行一些討論、爭論是必要的。要通過討論、爭論、良好的溝通,最后達到取得共識。有了共識就能使團隊成員之間資源共享、信息共享、智慧共享,就能順利實現團隊工作目標。

                    4、角色界定途徑。角色界定途徑應遵守的原則:一是每個團隊成員既承擔組織角色,又擔任一種團隊角色;二是組織角色與團隊角色之間要找到一種令人滿意的平衡,促進任務的完成;三是每個成員必須認識自己和別人的團隊角色;四是團隊角色的產生必須自覺、自愿、自然;五是一個團隊,只有具備了多種角色,并且各種角色的數量適當時,才能充分發揮團隊優勢。

                    以上四種途徑共同發揮作用,最終就能建立一支高績效的團隊。

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